皆さん、こんにちは。王小龙です。寸草春暉の董事長を務めております。本日皆さんと共有するテーマは「一張のベッド、十五年守り続けた」です。

寸草春暉は15年間介護事業を営み、1店舗から20店舗へと発展しました。業界平均入居率が約50%という環境の中で、当社は純粋な市場化運営と収益化を実現しました。

本日は、この15年間の経験を3つの側面に凝縮して皆さんと共有したいと思います。

第一に、品質と経営のバランスを取り、業界発展の課題を解決すること。

第二に、都市を跨いだチェーン展開を実現し、精緻な運営によって規模拡大を図ること。

第三に、ブランドと従業員文化を深く耕し、チェーンの長期的発展の基盤を固めることです。

私たちの介護業界は一般的に共通の難題に直面しています——『高級は利益が出ず、利益が出るものは高級ではない』。この難題を打破する鍵は、『品質とはコストである』という固定観念を壊し、ビジネスロジックをサービスの全チェーンに組み込むことにあります。具体的にどうするのか？私たちは三つにまとめました：取捨選択の適度さ、事前の採算計算、協力によるWin-Winです。

第一に、取捨選択の適度さ：プロジェクトを精密に選別し、集中を学び、『ノー』と言う勇気を持つことです。

企業の能力には天然の境界があり、盲目的に引き受けることは専門性を薄め、サービス品質を低下させるだけです。私たちが断固として手を出さないプロジェクトは三種類あります：

• 第一類は構造的な欠陥で、建築構造の改造が極めて困難で、不可逆的な安全上のリスクが存在する物件です。無理に改造すればコストが膨大になるため、慎重に対処すべきです；

• 第二類はコストの不均衡で、財務計算で回収が不可能であり、投入産出比が著しく不均衡なプロジェクトです。商業的な底线を守り、規模の誘惑に負けて盲目的に参入してはいけません；

• 第三類は理念の相違で、未知の分野への越境プロジェクト、または発注者が業界の専門基準を無視し、一方的にサービスの底线を下げる協力には、絶対に妥協してはいけません。

例えば、私たちの鄭州祈福尚都院は、4000平方メートル以上、80床で、前身はコミュニティクラブで、中にはプールやバドミントン場があり、手続きの追認は非常に困難でした。しかし、私たちの協力者である鄭州文化旅遊グループは非常に素晴らしく、一年以上かけて申請を粘り強く進め、大胆に格局を調整しました。同時に在宅サービスを展開し、施設と相互に連携し、将来的には在宅サービスがすぐに施設を超えるでしょう。協力モデルは固定報酬プラス利益配分で、今ではコミュニティの模範となっています。

第二点、测算前置：改修前の財務測算と専門的計画を先行させ、標準化建設は手を抜かない。

核心となる論理は、運営ニーズを先行させることです。私たちは多くのプロジェクトを見てきましたが、初期の測算が楽観的すぎたために、後期に10年、あるいは15年もの間、未完成のまま放置されたり、赤字が続いたりしています。そのため、着工前に必ず全次元・全口径の財務モデルを構築し、顧客の支払い能力とプロジェクト全体のコストを明確に、はっきりと算出しなければなりません。

同時に、現場の介護と運営の真のニーズを基準とし、空間の動線、付帯施設の配置、細部を繰り返し検討する必要があります。私たちのあるプロジェクトの設計は20～30回の議論を重ねます。なぜなら、運営者だけが自分たちに何が必要かを知っているからです。多くの大企業に共通する問題は、リーダーが以前に介護事業を経験したことがなく、別の業界から異動してきたか、不動産オーナーや飲食店オーナーが突然介護事業をやると言い出し、簡単だと考えていることです。しかし、運営視点の計画を専門的に行う人がいなければ、最終的に必ず問題が生じます。

もう一つ特に重要なのは、標準化建設の最低ラインを守り、高齢者向け施設とサービス付帯設備のコストを断固として圧縮せず、特に隠蔽工事の品質を重視することです。なぜか？日常の修繕コストが少ないほど、10年間の利益が高くなるからです。二次改修は非常に面倒で、すべての配管を再配置する必要があり、長引かせるほど利益が高くなります。だからこそ隠蔽工事は徹底的に行う必要があり、それが利益なのです。

私たちの西釣魚台院は典型的な事例で、3517平方メートル、78床、中資産モデル、賃料は1平方メートルあたり1日3.1元、開業9年で8年間は満室が続き、北京の施設標準化の第一号試点単位であり、五つ星施設、全国の高齢者向け十大モデルケースです。

また馬家堡院は、街路に面した商業ビルの4階から6階にあり、年間賃料550万元、95床、軽資産運営で、1年で満床となり、養老によって年間550万元の物件コストを支え、キャッシュカウに変わり、甲斐と乙斐の双方がウィンウィンとなりました。

第三条、協力共赢：協力パートナーと率直にコミュニケーションし、進退をわきまえる。

問題に正面から向き合い、事実に基づき、意見の相違を隠さず、矛盾を回避しない。一線を守り、柔軟にウィンウィンを目指し、妥協すべきは妥協し、堅持すべきは堅持する。私たちの理念は、誠実に人と接し、責任を持って事に当たり、やるからにはしっかりやり、一つ一つ成功させることです。例えば河北旅投寸草春暉太行院は、もともと石薬グループ工場地区の事務棟で、東西方向のL字型フレーム構造、外壁はガラスカーテンウォールで、改修は難易度が高くコストも高額でした。私たちは標準化でコストと工程進捗を解決し、専門化で迅速な入居を解決し、予定通りに高品質の引き渡しを実現しただけでなく、甲斐との協力共赢の模範となりました。

1店舗から20店舗へ、異地経営の「水土不服」を突破するために、私たちが頼りにしたのも三つ：標準化体系の構築、現地化人材の深耕、長期主義の堅持です。

第一に、標準化体系の構築：全プロセスの標準化管理を徹底し、「三効合一」を軸とする。

これは本日、私が特に強調したい点です。三効合一とは、効率の最適化、効果の質的向上、収益の向上を指します。多くの人からコスト最適化の方法を尋ねられます。人員削減による効率化でしょうか。消耗品コストの削減でしょうか。それらも実施していますが、最も信頼できるのは効率の向上だと考えます。従業員の離職を一人減らし、高齢者の転倒を一回減らし、事故を一件減らせば、その分のコストが浮きます。長期的に見れば、このコストは確実に浮いてきます。効率を向上させ、三効合一を実現することが、最良のコスト最適化戦略です。

寸草春暉は、介護業界における国家標準および業界標準の策定に最も多く参画している企業であり、これまでに執筆に参加し公布された標準は合計16件で、うち国家標準11件、業界標準3件、地方標準2件です。

第二に、現地化人材の深耕：人材を自主育成し、中間管理職の骨幹層を構築する。

省をまたぐチェーン展開では、すべて北京から人を派遣することは不可能です。河北、河南、山西といった地域はやはり事情が異なります。そのため、私たちは『現地採用＋本部による支援』を堅持し、管理人材を大胆に育成しています。私たちは特に腰の力の選育に重きを置き、中間管理職を育成の重点としています。同時に大胆に新人を起用し、ゼロベースで潜在能力の高い新人を優先的に選びます。彼らはより強い可塑性と学習力を持ち、経験が固定化した古参社員よりも早く溶け込み、革新を生み出せます。私たちは料理人を院長に抜擢し、若者を幹部に育てています。短期的にはコストが高いですが、長期的にはコストが低くなります。研修を最大の福利厚生とし、寸草春暉の幹部チームは中国の介護業界で最も安定したチームの一つです。

第三条、長期主義を堅持する：研修・評価体系を完備する。

短期的な利益追求の思考を断固として拒否し、長期主義で業界を深く耕す。常態化した専門研修の仕組みを構築し、定期および不定期の評価・巡回を実施する。私はいつも言います。従業員にしっかりと分かりやすく説明しなければならない。理解すれば間違いを犯さず、理解すれば転倒者を一人減らし、転倒の発生を一回減らせば、コストが下がるのです。だからこそ内功を鍛え、愚直に戦い、高い壁を築くのです。同時に包容力のある姿勢で従業員の成長を支え、模索の中での試行錯誤を許容しますが、同じミスを二度起こしてはなりません。絶えず振り返り、継続的に精進します。

ブランドは企業の外なる名刺であり、文化は企業の内なる魂です。私たちは二つの文化を構築します。ブランド文化は顧客信頼の礎を定め、従業員文化は組織の内生的な原動力を活性化します。

チェーンブランドの発展において堅持する三つの原則：

第一に、従業員第一を堅持すること。チームの安定はサービス品質の基盤です。私たちは常に従業員の成長と福祉を最優先に考え、本部であれ各施設の管理会議であれ、必ず従業員の利益を考慮します。

第二に、全方位の教育を堅持すること。教育体系は従業員、高齢者、家族、そしてパートナーをカバーし、従業員だけを教育したり、高齢者だけを教育したりするのではなく、皆が私たちと同じ周波数で共鳴し、共に成長できるようにしなければなりません。

第三に、製品力の構築を堅持すること。視覚、聴覚、嗅覚、味覚、触覚の五つの次元から究極の体験を創り出します。具体的には：視覚的な美しさで、快適で清潔、温かみのある上品な高齢者向け美空間を創出；身分の優越感として、階層別の専属サービスとカスタマイズされた特典を提供；心の帰属感として、温かいコミュニティの雰囲気を醸成し、高齢者に大家族の温もりを取り戻してもらう；情緒的な愉悦感として、多様な文化・娯楽活動を展開し、専門的な心理的ケアを補完；価値の獲得感として、用尽廃退の理念を組み合わせ、高齢者が学習と奉仕の中で新たに人生の価値を見出せるようにします。

最後に、二つの財務データで裏付けとします。

西釣魚台院、工事投資993万元、損益分岐点70床、営業2年目で損益分岐、投資回収期間6.62年。

馬家堡院、工事投資255万元、損益分岐点79床、こちらも2年目で損益分岐、投資回収期間5.24年。効率的な投資と優れたサービスは、必ず発注者と受注者の双方に利益をもたらします。

まとめると：

• 経営の取捨選択では、試算を先行させ、あなたに適したプロジェクトを精緻に選別することを堅持する；

• 規模拡大では、力量に応じて行動し、全力を尽くし、精細化された運営サービス体系を構築する；

• 長期的な基盤では、ブランドと従業員の双方の文化構築を深く耕し、専門性と温もりを備えた介護サービス生態系を創り上げる。

核心となる主軸は、『三効合一』の発展理念を堅持し、品質と収益の二輪駆動で、15年間のチェーン介護ブランドの持続的な進化を着実に推進することです。